1) Aprimorar a seleção de pessoal, que é feita pela APSA, passando algumas tarefas para uma Comissão permanente de pessoas capacitadas para o assunto, indicadas em Assembléia Geral Extraordinária, e estabelecido em Regulamento Interno, e se possível em alteração da Convenção Condominial (Capitulo VII, Artigo 10, § 8º, letra “d”);
Obs 1: Evitar demissões e retorno ao emprego, proporcionado por disputas eleitorais.
Obs 2: Evitar mudanças no processo de contratação, pois já foi utilizada a terceirização e voltamos para contratação direta, tudo sem um estudo aprimorado e debate com a comunidade condominial.
2) A Comissão permanente seria renovada a cada dois anos, em 50% de seus membros, intercalada entre uma Administração e outra.
3) A finalidade seria evitar , quando nas trocas de Administração, a possibilidade de candidatos fazerem promessas de empregos durante as campanhas eleitorais;
4) Sabemos que com uma boa avaliação, poderemos obter todas as informações possíveis dos candidatos ao emprego;
5) O contato direto proporciona melhor conhecimento dos candidatos ao emprego;
6) Exame médico adequado;
7) Manter com a APSA, as tarefas legais, para fins de contratações e rescisões de pessoal.
Incentivos
Nosso condomínio com receita mensal de mais de R$200.000,00, deveria ser tratado como uma empresa de médio porte.
Sabemos que para uma empresa manter um quadro funcional estável, é importante um quadro de carreira, onde existam as promoções, vertical e horizontal.
Para efetuar as promoções deverão ser elaboradas regras adequadas e preestabelecidas de conhecimento pelos candidatos ao emprego;
As avaliações para promoções deverão conter incentivos à continuidade do funcionário ao sistema escolar e preferencialmente em cursos profissionalizantes, buscando assim melhores técnicas para elaboração de suas tarefas, proporcionando melhor qualidade dos serviços e economia ao Condomínio Parete, percentuais de gratificações por assiduidade, por tempo de serviço ininterrupto e demais critérios a serem estabelecidos.
O Condomínio Parete, deverá proporcionar inteiração, treinamento e aprimoramento, de seus funcionários, para que os mesmos tenham estabilidade, tendo assim melhor rendimento.
As Administrações do Condomínio Parete deveriam entender que o proposto no item anterior não deveria ser visto como custo e sim como investimento, pois as demissões proporcionam maior custo financeiro, diminuição do quadro com prejuízos as tarefas do demitido, acumulo de serviço sobre um segundo funcionário do quadro, que deveria executar as tarefas do demitido com diminuição da qualidade de suas tarefas pela duplicidade, bem como o tempo que seria perdido até a contratação de um novo funcionário e sua adaptação.
O setor administrativo do Condomínio Parete, composto pelo escritório, Comissão de Estacionamentos, almoxarifado e coordenação de portarias e serviços, poderia ser aprimorado, pelas seguintes razões:
O escritório um (a) funcionário (a) admitido (a) sob todos os critérios citados acima, com qualificações especificas em assuntos de Condomínios e coordenação de pessoal, apto a desenvolver várias tarefas concomitantemente, centralizando o comando;
A Comissão de Estacionamentos, não deveria manter tal denominação, pois é composta de apenas um funcionário subordinado diretamente ao Síndico, isolado a uma sala desconectada do setor Administrativo.
O funcionário (a) para coordenação de serviços gerais desvinculado da coordenação das portarias admitido (a) sob todos os critérios citados acima, com qualificações especificas em assuntos de Condomínios e coordenação de pessoal, apto a desenvolver várias tarefas concomitantemente, centralizando o comando, efetuando a fiscalização de cada tarefa desenvolvida pelos subordinados (as);
O funcionário (a) para coordenação das portarias, profissional admitido (a) sob todos os critérios citados acima, com qualificações especificas em assuntos de Condomínios, segurança e coordenação de pessoal, apto a desenvolver várias tarefas concomitantemente, centralizando o comando, efetuando a fiscalização de cada tarefa desenvolvida pelos subordinados (as), sendo encarregado de promover a adaptação e treinamento dos novos funcionários contratados;
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pARA MELHORES ESCLARECIMENTOS, BUSCAMOS A REDAÇÃO A SEGUIR NAS PÁGINAS DISPONÍVEIS NA INTERNET:
OBJETIVO
OBJETIVO
O processo de seleção tem como objetivo buscar pessoas capazes de agir
com criatividade, iniciativa e autonomia, que se integrem em um esforço
coletivo na busca de excelência no atendimento ao cliente. Para que a
incubadora possa contar com os talentos que mais eficazmente respondam às
necessidades dos negócios, é necessário identificar a qualidade e o potencial
dos mesmos. Afinal, contratar é o processo de ajustar entre si três formas
complexas e em constante mutação: o candidato, a empresa e o mercado.
FATORES CRÍTICOS -
PROCESSO DE CONTRATAÇÃO:
Informações importantes para condução de um processo de contratação:
Entrevista - Cada vez mais as companhias optam por uma estrutura formal e objetiva
como meio de padronizar o processo da entrevista. Isto permite a todos os
candidatos uma oportunidade igual de apresentar suas habilidades em linha com
as exigências específicas da posição que está sendo procurada. A entrevista por
competências foca em habilidades específicas ou em comportamentos
diferenciados, isto é, naqueles que constituem o sucesso dentro de um papel
dado. Cada competência será avaliada para uma quantidade de tempo requisitada
(geralmente 20 minutos) pelo entrevistador, que faz um jogo padrão de perguntas
focalizadas. O entrevistador tem como objetivo a evidência específica que
demonstre, do candidato, a competência em particular que está sendo avaliada. O
entrevistador examinará os exemplos detalhadamente, fazendo uma série de
perguntas, sondando. É comum utilizar o currículo como um ponto de início da
entrevista, fazendo um exame de cinco ou dez minutos para discutir partes
relevantes deste. Geralmente, as entrevistas por competência duram 2 horas. As
entrevistas por competência são fundamentais no processo de recrutamento e
estão sendo, comprovadamente, altamente eficazes nos processos de contratação.
Ver anexo Roteiro de entrevista e Dicas de como conduzir uma entrevista.
Construção do roteiro de entrevista - Para que as entrevistas dirigidas ocorram, é fundamental ter
definidas as competências ideais para cada cargo/posição, fruto do
estabelecimento de ações-chave para o sucesso em cada cargo e compatíveis com
os objetivos gerais da incubadora. Desta forma, o roteiro é construído com
perguntas que, na sua formulação, possibilitam checar, através de exemplos
concretos da vida destes profissionais, se o seu histórico de tomada de decisão
e a forma de conduzir as situações críticas são compatíveis e adequados às
necessidades de sua posição.
Contratações baseadas em competências - Entrevistas para seleção de profissionais baseadas em
competências propiciam a real definição do perfil do profissional mais adequado
à função, às perspectivas de futuro da empresa. Desmistifica, por exemplo, as
contratações baseadas em itens antes considerados obrigatórios, como só se
recrutar os profissionais com formação em escolas de primeira linha ou que
viessem de empresas multinacionais de grande porte - como se estes quesitos
fossem garantia de uma contratação acertada.
Não importa como se obteve o conhecimento, o essencial é possuí-lo - Em nossa era, o
conhecimento não pode ser respaldado unicamente com a simples apresentação das
credenciais que o sugerem. Os títulos não são garantias de sabedoria, nem de
experiência, mas só demonstram o resultado de um processo de aprendizagem que
habilita a pessoa como profissional, e não como expert. É certo que durante o período de aprendizagem são suficientemente
bem exploradas novas teorias e modelos, e essas são avaliadas com certo nível
específico de exigência, mas não é menos certo que nada garante que o
conhecimento foi absorvido permanentemente naquele treinamento. Só se cobriu um
requisito de forma satisfatória, existindo evidência de que a pessoa recebeu a
informação, mas não se sabe da amplitude e da utilidade das informações
recebidas. É por isso que, na seleção dos talentos, o nível acadêmico não deve
ser uma limitação, mas sim a profundidade do conhecimento deve ser avaliada.
Conhecer o suficiente de algo em concreto não pode ser restringido à existência
de documentos que assim o avaliem, pois isso seria como supor que alguém fala
algum idioma só porque tem um diploma que o certifica como bilíngue. O
conhecimento é um elemento imensurável, mas totalmente disponível, e mais ainda
em um mundo globalizado, onde o acesso responsável à internet pode abrir um
leque de oportunidades, para citar um exemplo. O saber, no século XXI, será
medido pela amplitude, alcance e impacto que este pode e deve causar nas
organizações.
Baseados nessa premissa, os responsáveis por uma seleção devem
estabelecer o processo de aperfeiçoamento e certificação da pessoa que possui o
conhecimento de maneira empírica e não formal, orientando-o ao desenvolvimento
de suas competências e, por vezes, fazendo uso de seus potenciais.
Evidentemente, nem todas as pessoas que possuem o conhecimento
colocam-no em prática, ou o empregam em benefício do processo e da organização.
Dependendo do nível que ocupe o indivíduo na empresa, não será suficiente para
selecioná-lo o simples fato de saber.
O valor não está em saber, mas sim em o que se faz com o que se sabe - Como já foi
dito, possuir o conhecimento tampouco é suficiente; pode se saber muito e ainda
assim ser um elemento completamente inútil para a organização. Quando o
conhecimento não é colocado em prática, é como se ele não existisse. A seleção
do talento deverá ser orientada pela investigação da capacidade criativa que o
candidato possui seu elemento transformador, baseado na premissa: “o
profissional é o que o profissional faz não o que ele diz saber”. É
precisamente na prática que se pode medir a profundidade do conhecimento,
quando se demonstra a factibilidade de transformar um feito abstrato, uma ideia,
em um feito concreto, capaz de ser medido e quantificado.
A pessoa que for submetida a esse paradigma deve demonstrar sua
capacidade de transformar o seu ambiente, pois transpôs a barreira que exige
ser “eficaz e eficiente” para se converter em um ente “efetivo”, ao transformar
a teoria em prática, em qualquer situação. É possível observar outros elementos
fundamentais nas competências do indivíduo, pois, de seu papel de gerador de ideias
e soluções baseadas em seu conhecimento, converte-se em um “executor” do
programa e é nesse momento que sua destreza como líder de ação será
demonstrada.
O que se faz com o que se sabe deve agregar valor - Baseados nas duas
premissas anteriores, podemos observar que de acordo com o nível de exigência
vão se agregando elementos que conduzem a uma busca distinta da tradicional. Se
antes o importante era o documento que certificava o indivíduo como conhecedor,
hoje o importante é conhecer, mas o produto do conhecimento é o que determinará
a profundidade do mesmo, não se podendo gerar uma resposta sem que esta cubra
todas as expectativas que se desejam e é nesse momento que “gerar valor” faz a
diferença entre o que se sabe e o que se faz com o que se sabe.
Possuir o conhecimento e colocá-lo em prática para responder a um
acontecimento imediato tem valor, mas não é o suficiente para considerar que o
indivíduo possui o talento que a incubadora deseja, de acordo com uma busca
determinada. A demanda constante por pessoas que não se casem com a tarefa, nem
com o processo (pois do contrário seriam eminentemente operativas) tem crescido
nos últimos anos. Deve-se agregar valor em qualquer posição da incubadora, de
maneira constante e sustentada, do contrário, o produto do conhecimento não
transcende, perdendo-se no tempo, e isso deterioraria a qualidade do capital
intelectual da organização.
A busca de talento deve ser orientada para aqueles indivíduos que são
capazes de agregar valor à sua gestão, através do produto de seu conhecimento,
sendo capazes de melhorar o ambiente ao seu redor, transferir conhecimento e
captá-lo. O impacto positivo que a pessoa possui imprimirá na incubadora
energia suficiente para alcançar suas metas e objetivos com qualidade, sendo
invocado, nesse caso, simplesmente o conceito de sinergia.
Esses três novos paradigmas não sugerem a ausência de títulos
acadêmicos, já que com isso se estaria negando importância ao esforço e à
motivação de muitos profissionais. Entretanto, questiona-se o fato de dar
predomínio a este elemento sobre o que realmente importa à organização. As
empresas não progridem pelo simples fato de contratar em um talento diplomado
em diferentes áreas, mas sim por produtos eficientes, respostas eficazes e
resultados efetivos que a pessoa atinja.
Quando se possui conhecimento, ele é colocado em prática e o seu
resultado gera valor agregado; estamos frente a uma pessoa de impacto
estratégico com capacidades operativas que resultarão em benefício para a
organização. Do contrário, estaremos perpetuando uma estrutura fictícia baseada
na presunção de um conhecimento pelo simples fato de o indivíduo ter sido certificado.
RESPONSÁVEIS
Gestor da incubadora.
INDICADORES E METAS
Colocar a pessoa certa no lugar certo.
RESULTADOS
Um processo de seleção bem feito resulta na contratação de um staff adequado às atividades
diárias da incubadora.
Published March 2008.
Orientações da Policia Militar sobre segurança de condomínios
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